「谁愿意去上门？我愿意上门，车主都不愿意让我去保养。」乔师傅，22岁，山东人，偶尔给附近小区的车主上门看车，分文不取。
在他打工的汽修店附近，长约1000米的小区街道上，坐落着四五家汽修店，e车宜洗、巍峰汽车养护中心、嘉实多、长城润滑油等招牌鳞次栉比。闲暇的技师们和学徒工在树下乘凉，玩笑开完之后又一哄而散，丝毫嗅不到从互联网烧过来的熊熊硝烟。
在中国，像这样的汽修店大大小小加起来有40多万家，是需求的一倍还多，但并没有一家能达到美国汽配连锁品牌O‘Reilly Automotive 那样市值200亿美元的规模。
2014年，资本开始向这片广袤但尚未被互联网开垦的千亿级市场聚集。据汽车工业协会统计，2014年中国汽车后市场获得的风险投资多达67次，是2013年的十倍。2017年，市场规模将轻松突破8000亿元。
人们相信，已被饿了么、滴滴等独角兽公司验证的O2O模式，将彻底颠覆传统落后的汽车保养市场。然而，时至今日，上百家「上门保养」公司已被补贴大战烧得所剩无几。其中，一家名为e保养的公司，经历了上门O2O到线下B2C，再到B2B的三次彻底转型，得以幸存。那段三年厮杀之路，e保养创始人兼CEO高峰回忆起来，就像一段尸骨堆起来的爬山路。
01 尸骨堆起来的爬山路
2014年8月，天天快车，A轮，数百万美元；
2014年11月，博湃养车，A轮，数千万元；
2015年3月，E洗车，A轮，2000万美元
……
在2014年兴起的那波汽车保养O2O创业大潮中，e保养也顺利地得到了资本的支持：10月，在拿到天使融资短短4个月后，这家公司又向外界宣布获得由源码资本领投的500万美元A轮融资。
那一年，有超过40家互联网创业公司杀进汽车后市场。「1元洗车」「免费上门洗车」的吆喝声不绝于耳；贴着各色二维码的箱式电三轮，混入城市的车流，成为继外卖骑手大军后另一支引人注目的O2O新军。
争夺用户的战火从街头一直蔓延到写字楼里的电梯间。而e保养选择向司机聚集的加油站渗透。因为车主跟车在一起，加油站是典型的车流密集区。在这个场景下，向车主提供保养服务，转化率更高。
对于小型初创公司来说，和中石油、中石化这种大国企谈合作，如同关公面前耍大刀。表面上看，大公司一不缺客源，二不缺资源，很难找到合作的切入点。但事实上，随着国际油价下跌，两桶油也面临着销售增长乏力、利润下降的窘境。高峰抓到了他们转型升级的痛点，提出打通双方的会员体系，由e保养为中石化的会员提供比4S店低40%的上门维修服务。
当时中石化北京分公司在增值服务上做过一些不算成功的尝试，听了高峰的想法，决定先让e保养在员工内部做100单试试。
通过e保养搭建的系统，每做完1单后，加油站可以定时准确地看到用户的反馈，还能在上面随时发布优惠政策，提醒用户关注。这为加油站增加了新的营销渠道，使中石化最终决定向e保养开放北京600多家加油站。
当时，用户一把车窗摇下来，加油员就会送上20元的维修优惠券。由于场景贴合，e保养在加油站卖燃油宝、推荐便宜养护的营销行为，并没有引起用户的反感，反倒让很多人记住了这家公司。
除此之外，e保养还在司机们常听的调频FM103.9、车行天下等电台投放了广告。这两个渠道没花多少钱，却让老百姓在潜意识里有了个概念：上门保养就找e保养。
高峰说，e保养获取用户用了两个巧劲，核心就是第一抓住了实质，第二是抓住了场景。用这两种方式，e保养迅速就把市场打开了。
但这并不能奠定e保养的地位。补贴之下，想要大规模地抢下江山只能靠效率。这取决于一辆车一天干多少单，一单挣多少钱，能够服务多少客户。所以如何分配车流运力、保证成交效率，成为这场战役的关键点。
当时做这一行的互联网公司，稍有规模的有三四百辆金杯车，比如博湃养车。当时这家公司全面撒网，在24个城市平均分配车辆，北京只有不到20辆车。
伤其十指不如断其一指。
e保养决定将主力放在北京，保证每三公里就有一辆车，其他城市各50辆。高峰认为，北京交通易堵，如果按一城一车的配置，南城一单，北城一单，距离长，效率低，再遇到堵车，一天顶多只能做两单。供给密度决定需求密度，供给不足，需求响应不及时，用户一看你没有能力服务，就再也不会来了。
然而无论如何布局，一个不容忽视的事实是，汽车养护70%靠服务、30%靠产品。上门能提供的服务形式有限，用户的很多诉求诸如保险、理赔、改装等，靠「两个师傅+一辆面包车」是无法实现的。
很快这一想法得到了验证。2015年，创投圈陆续传来汽车保养O2O创业公司倒闭或被并购的消息：
○ 2015年10月，E洗车裁员并停止上门服务。
○ 2016年4月，博湃养车正式宣告破产倒闭。
「新经济100人」统计（数据来源：IT桔子），截至2016年上半年，汽车后市场的创业公司共有302家，其中拿到C轮融资的只有三家，上市的仅有一家。
「让博湃这些从4S店走出来的技师，又回到了4S店，为广大的车主继续提供上门保养服务。」这是博湃养车在微信公众号最后一次留言，这家被媒体誉为「中国最大的上门O2O企业」在最后一刻向线下店「俯首称臣」。
高峰复盘，e保养最后活了下来，靠的不是那些曾被捧上圣坛的「O2O真理」，而是采取了稳扎稳打的路子，通过提高效率和客户满意度做到了把成本基本打平。
02 用一种思维占领线下
补贴没有烧出用户粘性，反而让大批企业自身难保，更让整个行业无利可图。
「食之无味，弃之可惜」，e保养执行总裁李伟看着大家互相残杀，好不容易做起来的单量，毛利不停被刷低记录，无可奈何。
「你这个事儿能不能通过上门挣到钱啊？」2015年过后，所有媒体、投资人都在问高峰同一个问题。如果没有找到正确的盈利方式，e保养虽然能暂时逃过不死，但也前途难料。
恰好当时苏、广两地雨季来临，大雨下了一个月，业务无法进展，师傅闲置在家。高峰决定快刀斩乱麻，砍掉上门业务。原因很简单，传统的线下生意并不是线上导流就能成功的，京东注资的博湃养车倒闭就是教训。当互联网已经开始用科技武装世界的时候，汽车后市场还处在农耕时代，连工业化都没有达到。
「为什么互联网改造老改不了？当它（汽车维修保养）还处在农耕时代的时候，你得踏踏实实地把它工业化，先实现科学管理，然后再提智能管理和智慧管理。」高峰拿笔用力地敲了两下本子。
2015年下旬，e保养改变战术，决定将上门服务与门店服务结合起来。为了找到最有效的门店运营模式，这家公司先后尝试了六种门店类型，旗舰店、社区店、加油站合作店、商城地下店……大到1800㎡小到200㎡，都不放过，目的只有一个：真正地融入线下，了解线下运营。
线上线下的融合首先是两种思维的融合：一个是互联网思维，喜欢以小博大，一个是传统经营思维，擅长稳扎稳打。线下老师傅说我懂业务，我知道如何洗车保养，产品经理说我懂模式，我知道如何圈用户。
可是由谁来主导运营，各有利弊，很难取舍。
高峰认为，与其让两种人拥有两种思维，不如让一种人学会两种思维。
「你谈的事儿不要天上飞，你就地下运营去」，他派了手下两个研究生出身的副总裁走出写字楼，跟着老师傅踏踏实实地开店、搞供应链、学汽修和汽车美容。e保养线上业务副总裁袁荣花了半年时间，把南三环旗舰店从每月收入30多万元做到了140万元。
让互联网基因主导线下运营的一大难点就是对汽修工人的管理。「新经济100人」线下调研时发现，线下门店分为技师和学徒两种，技师需要通过专门的资格考试，收入在三四千到一万元不等，普遍学历不高。学徒工需要有专门师傅来带，月工资800到2000元左右。学徒跟着老师傅学成后，很多会跑去自立门户，流动性极强，这是汽修店普遍存在的痛点。
管理这类人要用巧劲，e保养学习4S店，把业务模块拆解、标准化，让员工学专而不学全。
「我就不怕你走，走了，我标准化的人立马就把你替代了。」高峰说。
上门和直营在经营思路上存在巨大差异：上门是行商，擅长的是拉新；直营是坐商，注重的是留存。此外，直营店也不能照搬互联网那套打法，到处补贴、导流量。e保养转型后，面临的另一个问题是如何让老客户持续买单，不断激活那些「假死」的老客户。
每家店就是一个堡垒，每个员工就是士兵。与其让士兵开疆扩土，不如让他们守护城河，把壁垒建起来。为了激活每个员工的战斗力，e保养将经营状况和员工绩效考核绑定。有几个员工不满意，牵头抗议公司的做法。
李伟不怕，他清楚学徒工都是跟技师学上来的，从众心理强。几个管店的副总裁抓住这一点，提拔了一批能干的技师，让「干得越好收益越大」这个理念变成事实。标杆一竖起来，反对声渐渐低下去了。
除了人员之外，服务能力是一家店面生死攸关的关键。线下店最难标准化的就是服务。大到4S店，小到夫妻店，洗车收费从10元到100元不等。
「过度维修」「价格不透明」「等待时间长」是消费者提起4S店经常吐槽的问题。因此标准化是e保养实现线下突围最关键的一环。
为此，e保养引进全国汽修行业专家协会的专家委员、北京市汽修协会的副会长许行宇。在他的指导下，e保养用两年时间，梳理了包括考核、供应链、维修保养在内的一套标准。这些标准看起来非常细碎，有些甚至打破了「行规」，比如在4S店，决定刹车片是否需要被更换的指标是时间，但e保养是看厚度：厚度低于3毫米必须更换，5毫米可换可不换，8毫米以上无需更换。
这类标准避免了让用户头痛的「过度维修」，也帮e保养降低了人力成本。李伟解释：「我们通过标准化可以把小工，更多雇佣成本低廉的人引进来，降低他的知识门槛。」
经过一年多摸索，e保养锁定了旗舰店、社区中心店和社区店的店面组合模式，开了近20家自营店，并把十几家做到了盈利，收入过亿。同时，通过收购一家做机油、易损件贸易的公司，以及与嘉实多、菲罗多等品牌合作的方式，掌握了7000多种货品的供应渠道。同年，获得昆仑万维领投2000万美元B轮融资。这为其进一步扩张埋下了伏笔。
03 不靠开店扩张能行吗？
2016年，阿里抛出「新零售」概念，资本呼啦一下又向渠道下沉的企业涌去。
但e保养决定暂不扩张线下直营店。这一决定让很多人都看不懂。
高峰分析，中国有2.2万家4S店和近45万家中小型汽修企业，但需求只需要15万到20万家就可以满足，供给明显过剩。
供大于求下，未来有能力提供优质服务的门店会逐渐聚合，随之落后产能将终被淘汰。在这五到十年的窗口期内，是让自己成为优势供给，还是抓住优质供给并给予扶持？高峰算了一笔账，后者更有价值。
「谁先爬到这个山头，把旗竖上，谁就是最终的成功者和斩获者」，高峰说。
他计划B2B分为三步走，第一步科学管理，第二步，信息化、数据化改造。第三步，用统一的服务标准占领市场。
按运营的情况，e保养将市场上的汽修店分为三种：能挣钱的优质店，既不挣钱也不赔钱的边缘店，还有赔本店。赔本店不在合作范围内，高峰认为只需团结优质店和边缘店即可。
「我的目标不是把所有人都团结起来，我的目标是把优质供给和符合我理念的人团结起来。」
优质店有个特别明确的诉求：谁能不损害我的利益，帮我管理好门店我就和谁玩。e保养的客户管理和供应链管理系统对这类门店很有吸引力。装上系统，只要车开进来，销售顾问一查系统就知道第一句话该跟客户说什么，因为客户信息和车辆维修的历史记录都在系统里。这大大提高了他们的销售效率。
第二类边缘店的目的更单纯，就是提高收入。 「增加20%以上的收入都不难。」高峰认为，因为未来e保养品牌打响之后，会产生马太效应。
汽车零配件是所有门店压低成本的第一道关口。e保养手里有货，而且价格比别家都便宜，还能帮助店面代管采购、库存。这对很多愿意当甩手掌柜的老板来说无疑是具有吸引力的。
汽车行业SKU品类繁多，数量小则百万，多则上亿，谁碰谁掉坑。但e保养采购副总裁王子超认为，管好供应链其实很简单，并无秘密可言，掌握三个原则即可。
○ 保障SKU数据的全面性、准确度和价格。
○ 让需求决定供给。如果分析用户习惯，大体上来说机油北方喜欢用嘉实多，华东对壳牌的认可程度高，华南喜欢用美孚。刹车片有的客户喜欢性价比高的雷贝斯托，有的客户喜欢高成本的菲罗多和泰明顿。面对个性化的选择，e保养采购时会综合两方意见，由许行宇判断性价比，店长提供周围用户的消费能力，再综合供应商提供的采购价和数量，最后做出采购决定。
○ 紧盯库存周转率这条生命线。e保养总部给每名库管下KPI，保证库存周转率要比上个月降低，如今库存周转天数已经从三个月降到50天左右。
曾经有一家经销商想给e保养压18万元的货，王子超本想拒绝，但因为价格较低合作了三个月。
三个月后厂家发现e保养出货速度快，非常满意，再也不要求压货了，甚至希望把产品摆放在e保养合作门店出售，「只要你的销量够大，你的市场影响力够大，你就有足够大的话语权。」王子超告诉「新经济100人」。
2016年e保养实现盈利，修理保养平均毛利为40%，收入超过4亿元；同年，获得壹号资本领投1.5亿人民币C轮融资。
有了供应链，有了线下资源，接下来，最重要的就是获得线下汽修店的认同。
目前，e保养有三类店面形态。一种是直营店，共有20家，品牌、服务、供应链全部采用e保养；第二种是加盟店，数量与直营店相当，门店自负盈亏，e保养供货，并通过信息系统掌握和控制门店的订单和服务质量；第三种就是合作门店，目前有2000家，e保养只管出货。
高峰的计划是用中间带两头，重点突破合作门店，形成体系，做出连锁。但难度在于有些汽修店并不愿意接受e保养的管控。
高峰想了个办法，用保险作为诱饵。保险是汽车后市场兵家必争的一处金矿。许多汽修店因为拿不到资质，只能看着金矿的大门流口水。e保养因为和美联盛航合作，能通过自己的系统出单。跟e保养合作，门店也能卖保险，无论哪个老板都不会拒绝收入增值。
「门店对用户和保险公司来说是主要的中间环节」，e保养保险副总裁刘劲松说道。保险不仅能让门店黏住用户，带来后续的保养维修订单，还能为e保养筛选值得长期合作的伙伴。如果一家店保险赔付率和出险率特别高，要么有骗保行为，要么经营状况不好。这样的店就没有合作的必要了。
夏季午后，e保养北京南三环旗舰店店长刘春利巡视完维修工位之后，开始搭建促销的展架。夏季是汽车事故高发期，这也意味着汽车维修保养进入销售旺季。这家店销量最猛的时候单月流水超过200万元。
刘春利看了一眼店里停满的车，说：「甜头马上就到了。」
智驾注：本文转载自新经济100人，作者：李君宇。
