“新零售”或借政策东风颠覆传统经销模式

试想之前的《汽车品牌销售管理实施办法》，其规定的游戏规则是汽车品牌的拥有方（或代理方）车企可以自由选择汽车经销商合作，而汽车经销商不可以自由选择合作的品牌车企合作，因为经销商从事业务的“生死状”要由品牌车企来“签发”的； 这就有违商业合作主体的公平对等原则。 在新法中经销商的独立从业资格可由自己依法获得，只需从工商部门获得营业执照，无须得到任何品牌车企的“恩准”；这样就把两个商业主体放在一个平等的地位上了。品牌车企可以通过对经销商授权经营品牌产品，经销商也可以选择不同的品牌车企合作。新法除了打开对新车销售的不合理的枷锁，还对涉及到汽车服务链给予了公平原则。 再结合《反垄断法》等配套法律法规， 从此，汽车经销商和服务商迎来了一个大好的市场自由竞争的环境，并最终让汽车消费者获得充分的服务选择权。

旧法形成的汽车销售服务模式以4S店为主流的格局，在新法下必然面临着市场新一轮的挑战，这一挑战来自非4S店经营模式的大批新进入者；对现有的4S店形成市场竞争冲击力的强度取决于新进入者的服务创新的力度；否则，光从经营法规上给新进入的汽车经销服务商“解套”，并不能保证经销服务商能够获得新的市场空间。毕竟，品牌车企二十年来所编织的遍布全国的经销服务网络对新进入者也是一座不小的行业壁垒。

任何商业上的新桃换旧符往往取决于后来者或新来者善于挖掘客户、用户或消费者的“痛点”，用创新手段加以切入，逐渐从原有的固化行业壁垒中撕开裂口，加以扩展，分而食之，直至最后取而代之。原先形成的商业既得利益者群体，因得益于先发优势，跑马圈地，攻城略地，在享用市场稳定的成果时难以居安思危，不会刻意去防范未来可能的挑战者， 对任何新进入者初始不起眼的蚕食也会熟视无睹。 等到这种蚕食达到了一个临界点时才幡然醒悟，但往往为时太晚。

在商场，后来居上的案例不胜枚举。就以丰田进入美国汽车市场站稳脚跟的制敌秘籍为例，当初美国“三大”汽车巨头稳控那个时期的全球第一大汽车市场，服务竞争达到一个平衡状态后，哪家都不愿意做更多付出，美国的汽车消费者也没有更多选择，只得接受比较粗旷、收费不低的服务模式。但是，当以丰田为首的日本汽车企业进入美国市场后， 他们推行的那套以人为本的日本式细腻精致的服务模式，让美国车主获得从未有过的惊喜体验， 加上日本车的可靠性较高与燃油经济性较好，日系逐步蚕食掉越来越多的美国本土市场份额。再加上以德国车企为主的欧洲车企的蚕食，美国“三大”在本土的市场份额曾经跌破到50%以下，之后美国“三大”回天无力，只得与日、德车企长期势均力敌地分享美国这块市场大蛋糕。

放眼到中国今后的汽车市场，当汽车经销服务商可以充分自由竞争时，谁能抓住今后汽车消费者的痛点并辅之以高效的解决方案，谁就能出奇制胜，打下新的市场江山。原则上讲，4S店经销商当然也可以革自己的命，重新用创新模式去巩固与开拓市场空间，但任何4S店的经营模式都受到品牌车企的管理思维与流程的制约，如果品牌车企的改革意愿强烈和创新果断，就可以带领4S店一起进化；但如果品牌车企本身跳不出传统经营框架与惯性，让4S店做内生性的服务自我创新是极其困难的。独立的汽车经销服务商因不受品牌车企的制约，在销售服务模式上可以充分施展创新尝试。新创车企因没有历史沉淀包袱，同样 可以轻装上阵去尝试崭新的服务模式。

作为多年前新创的车企，特斯拉当初因难以获得各地汽销行业投资者的青睐，被迫打破常规，直接开启电子商务模式，从官网上直接接受用户的下单和支付，在全球的车企中首次100%通过电商销车。其他所有的传统车企囿于传统的经销模式和与经销商之间固化的利益切割关系，早就知道电商的好处，但是就无法全面推行彻底的电商经营模式。

回到汽车经销服务“痛点”问题。传统4S店模式相对于之前计划经济时代流传下来的粗放流通模式无疑是管理水平进化了一大步，但是由于4S店模式占据了汽车销售服务行业的主流，使得它们坐享其成，不断固化了原有的模式。 其实在传统的4S店模式下面，仍然存在许多的痛点和盲点， 这给新进入者提供了扩展机会。

现在行业存在许多习以为常现象，汽车企业、经销服务商和消费者（用户）也都熟视无睹，如果用逆向思维去把脉，就可以发现许多现状仍是可以继续改善进化的，一旦新进入者主动积极去挖掘这些痛点，让消费者感受到了不同的新体验，并热于接受新的服务模式，新进入者也就能挖走的新的市场蛋糕。更何况新一代的消费者几乎都在如影随形的手执移动互联终端环境中实施与社会沟通和消费行为的，网购产品与服务是一种年轻一代（互联网原住民）日常生活与行为的方式。地理上固定位置的汽车销售与服务的4S店模式也许对上一代从计划经济切换过来的用户是一种新体验，但对新一代用户却是一种过时的模式；为何车主花钱做服务还要自己费时赶路去“送货”？接送带病汽车的“物流”服务应有汽车销售与服务商来覆盖。原来的4S店扩张是受到地理边界和地区经济发展水平制约的，再往三线以下地区（县镇级）下沉服务网络是非常吃力的，而中国四、五线地区的购车能力在逐步上升， 让那些地区的消费者忘却都市还有4S点模式，直接跨越式进入电子商务购车领域。

择例说明，普遍情况下，汽车用户为了例保和维修，不但要为此花费，还要搭上自己时间送去指定场所或者耗时间等取，虽然服务商也改进了流程，可让用户预约上门修理的时间，避免服务集中拥堵；新进入者是否可以反向操作，服务商来解决用户的耗时痛点，派人上门接车开到服务站，完工再开回交给用户，服务更到位的还可以提供临时替用车。用户需求仅是要解决车辆的例保或维修，为此额外付出的时间代价实际上就是用户的痛点。今后车辆的云技术成熟后，许多涉及例保、故障预警服务提示等信息都可自动上传到云端，车企服务部门、经销商和用户都同时分享车况信息，服务方案和公开透明价格都可自动计算出来，双方直接进入服务需求预约交接车辆的信息对接。既然消费者购车可以通过车企官网直接下单，看车除了网络和车展等，可以通过都市体验店，平时售后服务车主可以足不出院与服务商对接，那么服务商完全可以取消投资过大的产品展示厅和促销员等职能，集中把新车交付、例保与维修、车辆接送服务做好即可。

当消费者选定一款车型后往往要货比三家，在同一品牌的不同4S店或大卖场的摊位去比价和砍价，生怕同品牌不同地区的经销商、同一地区不同的经销商对同一款车型搞出不同的成交价；这是购车者的痛点， 当车企用电商来统一成交就消除了以往的痛点，经销商之间也不需要为争抢同一消费者牺牲批零价来套取车企返利。一旦消费者通过车企的电商成交，只需守株待兔让车企指定离消费者近的经销商完成交付，无需另外浪费时间去经销商住处提车。

涉及到比较诟病的机动车辆保险，用户是想从保险公司买份服务承诺，但传统的保险公司不知道需要服务的顾客在哪里，只好为了信息不对称留下买路钱，一部分付给“战略合作”的车企，另一部分付给具体抓取顾客的经销商，这两部分的扣点/返佣最后都是由消费者来买单，这两部分成本代价并没给消费者带来任何价值，完全是商家之间的“分赃”让消费者买单，这就是痛点。 真正体现保险价值的是经过精算出来的底价部分。 保险公司完全可以用电子商务形式来直销它的服务，让各地线下分支机构的精力和成本用于执行线下的索赔服务，而不是花大的成本去抓取用户。

仔细梳理和分解整个汽车产品的销售与服务的各个环节，许多额外的成本产生并且都由消费者买单的原因是出于信息的不对称，以及操作流程上的冗杂、低效环节；所有不合理的因素汇聚成对车主整体痛点，不是让车主付出额外的经济成本，就是付出无谓的时间成本。不断进取的优质服务就是为了解决车主的各种痛点，也是提高车主的愉悦体验、积累良好口碑的直接途径。这也是新进入者扩展自身生存发展空间、争夺市场份额的为商之道，长江后浪推前浪，不断解决顾客的痛点就是商业进步的源泉。

成稿期间，闻听大众侃车（北京大众侃车网络科技有限公司）旗下有020汽车电商平台不在一二线城市与4S店正面厮杀，而是从三四五六线级4S店难以服务好的市场切入，并且借助互联网与线下相结合的方式将营销成本节约90%左右，既解决车企渠道下沉难和成本过高的痛点，同时也解决了购车用户汽车生命周期的全部（体验、购车、金融保险、养护换车等）痛点，作为平台自己也分享了合适的商业利益。这不正是新的《汽车销售管理办法》所鼓励的新的商业模式吗？